bokee.net

高校教师博客

文章归档

<<   2020年   >>

01月 02月 03月 04月
05月 06月 07月 08月
09月 10月 11月 12月

《管理学(英)》 (31篇) 展开   列表

IBM如何管理企业文化

字体大小:大 中 小 彝族哥哥 发表于 2007-11-24 20:19  评论6条  阅读70次  <!-- 摘要:IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格用真实案例为您讲述IBM如何管理企业文化。“成就客户”是IBM的一条核心价值观,但是如果IBM的员工在向客户提供服务的过程中受到对方的侮辱该怎么办呢……   只有让文化变得“有形化”,才能够有助于在组织中迅速达成共识,并且把这种共识贯彻到实践中去。以下是IBM研究集团的企业文化问题专家莎拉·莫尔顿·瑞格(Sara Moulton Reger)在咨询服务中遇到的一个真实案例。   一家英国公司和一家瑞典公司合并了。合并后的新公司产品主要面向美国市场,公司把研发、生产和销售中心分别设在了英国、瑞典和美国。为了解决一个全公司范围内的问题,英国的工作人员拟了一个方案,发给瑞典和美国的公司征求意见,过了许多天,没有收到任何反

阅读(102) 评论(1) 2007-11-26 19:44

领导力:菩萨为什么灵验,香火不绝?

我刚升职的时候,很不习惯没有直接指挥的单位,也很不习惯没有直接负责的工作,因此,没事就召集各个运营单位开会,直接参与各个单位的运作,彷佛我就是部门主管一般。    直到有一天,一个部门主管告诉我:先生,你知道菩萨为什么灵验,香火不绝吗?     因为祂们宝相庄严,高高在上,不会下凡过问凡间事物。     而当凡夫俗子有困难来求神问卜时,菩萨才会显灵指点,有求必应。     因此凡人皆感念菩萨之德,香火不断。     这位主管说得文雅,意在言外,一时我还听不懂。     最后他才直截了当告诉我:先生,你高高在上当你的总经理就好了,管管大事,制定决策,不要直接降临各单位,指东说西,这样各单位主管要怎么工作啊?     更何况,以总经理之尊,离开执行面很远,很多事已在状况外,很多决定可能是错的。     喜欢下凡的菩萨,多数只会显现自己的无能,不会赢得尊敬的。     听完这段话

阅读(38) 评论(0) 2007-11-25 18:32

我看华为劳动合同事件

深圳律师.女律师.杜芹律师  于2007年11月7日晚 华为10亿劝退员工事件如今是沸沸扬扬,我所有的顾问单位无一不向我咨询事件的合法性,甚至身边的朋友还有间接受此事件影响而“受害”的,仔细一问,原来他们老板的老婆就是华为被劝退的员工之一,老板于是来了个照葫芦画瓢! 华为事件的背后究竟蕴藏着什么,是在故意规避新《劳动合同法》吗?连续工作满10年签订无固定期限劳动合同并非新法才有,一贯如此,好象无需偏偏等到这个时候来规避吧?个人理解,它也许更多地是在向所有的员工传递这样一个坚定不移的信息——创新、竞争、危机意识是华为的灵魂,是深入骨髓的精神!这恰恰是和新《劳动合同法》努力创造稳定劳资关系的观念格格不入!于是才引发如此多的争议和讨论。 市场竞争是残酷的,当一个企业面临巨大生存危机的时候,它曾经推崇的亲情文化、和谐氛围如何能够持续?裁员、减负,哪个企业能够避免?皮之不存 毛将焉附?华为也许

阅读(312) 评论(0) 2007-11-08 21:25

领导权变论:西方领导理论的主流

自本世纪三十年代以来,西方组织行为学家、心理学家从不同角度,对领导问题进行了大量研究。这些研究经历了几十年的演进,已经由一般的领导形态学(Morphology of leadership )、 领导生态学(Ecology of leadership )发展为领导动态学(Dynamics ofleadership)研究,导致了领导权变理论的诞生与发展,成为当今西方领导理论的主流。因此,回顾领导权变理论的产生历史,科学地评介这种领导理论,对于我国的领导科学的发展不无积极意义。<BR>从权变理论的产生到现在只有20多年的时间,但是它的影响已经波及到组织行为学、人力资源管理研究的许多领域,有着十分重要的地位。<BR>60年代初,人们逐渐地认识到,要找到一个适合于任何组织、任何性质工作和任务、任何对象的固定的领导性格特质、领导类型和领导行为方式,都是不现实的,明白了组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。普遍认为领导过程是领导者、被领导者及其环境因素的方程式,即领导的有效性=f(领导者、被领导者、环境)。 领导的效率与领导者所处的具体情境和环境有关,不能用固定的模式进行管理。<BR>权变理论(Contingency theory)或情境理论(Situation theory)的基本观点认为,不存在一成不变,普遍适用的最佳管理理论和方法,组织管理应根据组织所处的内部和外部条件随机应变。权变理论把内部和外部环境等因素看成是自变量,把管理思想、管理方式和管理技术看成是因变量,因变量随自变量的变化而变化。管理者应根据自变量与因变量之间的函数关系来确定一种最有效的管理方式。<BR>权变理论的产生,起源于系统理论的发展,系统理论强调从整体出发而不是从局部出发去研究事物。Tovistock 研究所的研究人员将系统论用于管理过程,提出了“社会——技术系统”理论,指出所谓社会技术系统是指一个企

阅读(152) 评论(0) 2007-05-23 22:40

化繁为简:解析领导与管理的真谛

一、深入体悟领导与管理     五年前,我自己也管理着一家总资产达两亿,属下资产达十亿共16个个投资企业,并且真正成为一名合格、称职的企业领导者、管理者以来,作为管理研究者的我才真正体会到管理和管理者是什么意思。   五年企业CEO级的主层经营管理实践,使我深深体会到,管理的内容虽然包罗万象,但管理真正的难度却只在于一样东西。那就是人。而人的管理和领导的关键又在于三样东西:人的思想观念、人的情感情绪和人的利益。   一个成功或卓越的领导者、管理者总是能够在这三个方面赢得员工和下属的信赖支持,从而创造一种强大的向心力和凝聚力,形成一种颇具群体意志和协同战斗力的斗志昂扬的工作团队。这样士气高昂的一个团队不仅能够具有更强的做事上的执行力,而且具备一种克服困难、团队作战、群策群力、共同解决工作问题,甚至推翻巨大障碍,创造经营奇迹的神奇力量。   这样一个优秀、密切配合,形同一人的高质量团队,必然是思想开放和思维活跃的,也必然是知识共享、智能共生、情节共通、能力互补的学习型团队。因此,这样的团队必然能够产生生产工作上的高效率和工作成果上的高效益,从而能够为企业或组织的长期高速健康发展提供源源不断的内在驱动力。我想,人们现在所说的企业核心竞争能力其实就是我现在所深刻领会到的这一团队能力。   而这样一个团队的形成,必须依赖于一个不可动摇、不可或缺的核心与基础。这个核心与基础,就是这个团队拥有一位心胸开阔、智慧超群、能力全面、关怀人性、乐于培养下属和员工、对企业和员工真正怀有一种使命感、一种发自内心深处的善良的爱的领导人。缺乏这样一位领导人或领导集体,就象原子没有原子核一样,团队不可能象完美的自然物质基本单位原子那样凝聚成一个一体,更不可能象原子那样能够自我生长与蕴含着无限的能量潜力。生命本身的发展证明了这一点。一颗受精卵将成就一个种族,一个人领导下的

阅读(155) 评论(0) 2007-05-21 16:58

四种现象和三种团队

1.四种现象 在介绍高效团队建设之前,我们先关注四种现象。 Æ 现象一 美国职业篮球赛每个赛季结束后,都有一场明星队和冠军队表演的对抗赛。虽然明星队汇集了各个球队最优秀的球员,但每次比赛都是冠军队获胜。 Æ 现象二 六个智商为120的聪明人组成的团队,其团队的智商只有62。 Æ 现象三 能拉动85公斤的六个人一起拉重物,最多只能拉动383公斤而不是510公斤。 Æ 现象四 门内外两个大力士搬不走一个箱子。 2.四种现象的成因 其实,这四种现象都与团队有关。 Æ 打篮球讲究团队合作,明星队的队员虽然个个都是球星,个人技术都很好,但队员之间缺乏相互合作的训练,进攻、防守没有配合默契;而冠军队队员在战场上亲密无间,配合默契,因此能百战百胜。 Æ 由高智商的人组成的团队智商反而降低是因为队员各自为政,缺乏团队合作。 Æ 在现象三里,尽管每个人都使出最大的力气,但由于没有调整步伐,整齐划一,因此没有形成最大的合力。 Æ 两个大力士一个往外搬,一个往里搬,所有的力量都成了内耗,自然搬不走一个箱子。 3.三种团队 现实生活中常常见到三种团队, Æ 成员各自朝交错的目标努力 6个聪明人组成的团队智商反而降低就属于此种类型的团队,成员各自为政,朝着交错的目标努力,所形成的合力自然就会降低。 Æ 成员个体卓越,但是互不配合 美国职业联赛里的明星队就属于这种团队,虽然每个成员都是最优秀的球员,但缺乏

阅读(241) 评论(0) 2007-05-09 23:29

某传媒企业的组织结构调整案例

项目背景 H股份公司是一家具有20年历史的国有传媒企业,1994年,该公司改制成股份制公司。公司领导凭借超前的战略眼光和正确的决策,成功地把握产业发展机会,并借助资本市场,使H公司获得了高速发展。目前,H公司已经发展成为以广告、网络和节目三大主业为核心,并涉足旅游、房地产、酒店等产业的综合性传媒集团。但是,H公司在高速发展和规模扩大的同时,却出现资产收益率和资产周转率逐年下降的现象。经过反复的对比和深入的研究,H公司高层发现:和当时很多国企一样,公司的股份制的改造并没有从根本上改变企业的管理方式和组织结构。公司高层和大多数员工已明显感觉到,现有的管理方式和组织结构已明显不适合公司的长远发展战略和当前的市场环境。如何变革才能适应公司发展的要求?这已经成为摆在公司上下面前迫切的需要解决的问题。通过同行业企业的介绍,H公司了解到北森公司在该领域已经成功的操作了几个类似的案例,于是,H公司联系到了北森公司。 咨询分析 经过员工访谈和问卷调研,北森项目组认为H公司的主要问题在于:第一、公司战略定位基本正确,但是在战略目标分解成为部门或子分公司的子目标以及子目标的实现上存在严重的缺陷,战略不能落地。 第二、公司总部治理结构相对规范,但是子公司治理结构问题突出,多元化后公司总部与各子公司、分公司的关系和管理模式上不合理,岗位责权不清,存在责任交叉和空缺的现象,出现问题后互相推诿和找不到责任人的情况时有发生。 第三、公司组织结构中存在着部门职责与权力不匹配,因人设职的情况,组织层级过多,指挥链条混乱,存在严重的多头指挥现象。第四、由于公司组织结构的紊乱造成公司资源的流失,如因为销售政策的决策和执行流程混乱造成的客户和市场的丢失;又如有的人员利用公司的资源为私人牟利的现象层出不穷。 解决方案 根据

阅读(734) 评论(0) 2007-04-17 00:14

IBM矩阵式的组织结构

近些年来,IBM、HP等著名的外国企业都采用矩阵式的组织结构。尽管我在管理学的教科书上看到过对矩阵组织优劣的探讨,但很难有切身的感受。这次听叶成辉先生谈起自己经历着的IBM公司的矩阵组织,感到获益不浅。 1987年,加州伯克利大学电子工程专业出身的叶成辉在美国加入IBM旧金山公司,成为一名程序员。因为不喜欢编程等技术类的工作,梦想着做生意(DOBUSINESS)、当经理(比较喜欢跟人沟通),他便主动请缨到销售部门去做,经过了差不多5年时间的努力,获得提升,成为一线的经理。随后,叶先生回到IBM香港公司,做产品经理。由于个人"斗志旺盛",业绩不错,而且"官运亨通",差不多每两年他都能够蹦一个台阶,如今,叶成辉已经是IBM大中华区服务器系统事业部AS/400产品的总经理。 从旧金山到香港,再到广州到北京;从普通员工到一线经理,再提升到现在做三线经理;从一般的产品营销,到逐步专注于服务器产品,再到AS/400产品经理,10多年来,叶成辉一直在IBM的"巨型多维矩阵"中不断移动,不断提升。他认为,IBM的矩阵组织是一个很特别的环境,"在这个矩阵环境中,我学到了很多东西。"IBM是一个巨大的公司,很自然地要划分部门。单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门,在企业里是非常普遍的现象,从前的IBM也不例外。"近七八年以来,IBM才真正做到了矩阵组织。"这也就是说,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来,其组织结构形成了"活着的"立体网络--多维矩阵。IBM既按地域分区,如亚太区、中国区、华南区等;又按产品体系划分事业部,如PC、服务器、软件等事业部;既按照银行、电信、中小企业等行业划分;也有销售、渠道、支持等不同的职能划分;等等,所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工比如叶成辉经理而言,他

阅读(541) 评论(0) 2007-04-17 00:02

一个公司组织结构分析的案例

这是阿慧在看过一个朋友的公司后,以自问自答的方式提出的一些看法,请各位朋友指教!<p>   在对某公司进行管理调查中,我发现该公司在管理上存在较多的问题。经过分析,我认为除了本身管理经验不足外,还与该公司采用了与组织实际运作情况不相适应的矩阵型组织结构有关。<p>一、公司基本情况<p>  1、企业规模:     这是一个约270人左右的中型IT企业,包括两个业务部门(分公司)及相关职能管理机构。其中数字生产的生产人员约180左右。真正的管理人员和另一业务部门的人员实际只有90人左右。实际上只能算是一个小型偏大的企业了。   2、业务:     该公司主要有两个业务,一个是专业软件的开发应用,一个是数字生产服务。业务结构相对简单也比较稳定。     这两块业务无论从产品的相似性、人员要求(前者需要高科技人才,后者只是初高中技工)、业务性质(前者是开发型,后者属生产型)、组织模式(前者适应于团队管理,后者适应于流程管理)、产品用户(互不相干)等各个方面来看,都是完全不同的,几乎没有共性,也没有可共享的资源。   3、管理团队     由六个人组成,董事长兼任CEO、总经理助理、COO、CTO、两个业务部门总经理。其中董事长是一个关注技术多于关注管理的人。   4、办公场地     公司全部管理层、职能部门、软件开发业务部门及数字生产业务的管理部门在一个地点(以下称总部),只有数字生产业务的生产基地则设在距总部10多公里的另一个地点。<p> 二、目前组织结构分析 <p>   公司目前设计的组织结构是典型的矩阵型组织结构。   其中,办公室、人力资源部、财务部、公关部设置在总部,独立于业务部门,是公司的职能部门;软件开发和数字生产业务分别成立了独立核算的公司,是业务部门,也是公司的两个利润中心。   某公司目前所采用的组织结构设计

阅读(4342) 评论(0) 2007-04-17 00:00

西门子等三家跨国公司组织结构案例

案例一:西门子确立以久的德国事业部体制   西门子公司于1874年成立,它在德国电气工业史上发挥着核心作用,并成为德国工业最具声望的品牌。其早期历史与德国工业的发展是密切联系在一起的,西门子公司是多国多分部管理最初的代表之一。   战后该公司经历了两次重大的结构变化,两次的目的都是为了加强分权化和运营的灵活性,同时保持利用和发展组织协调的能力。第一次结构变化发生在1966年—1969年,起初组建了6个事业部,后来增加到了7个。公司组建了5个总部只能部门,分别是计划/组织、财务、人事、RD和分配。这一结构实行到1989年,由于规模的扩张以及电气和电子市场的快速变化,西门子与1989年采纳了一种修正结构,即引入更小、更为专业化的“事业部”。值得注意的是,和许多其他组织(如奔驰)不同的是,这种事业部大多数不具有独立的法律地位。   案例二:联合利华公司组织结构   英—荷联合利华是一家国际食品和家庭及个人卫生用品集团。该集团在1990年代经过了彻底重组。在过去,联合利华时高度分权化的,各国的子公司均享有高度的自治权。在80年代后期和90年代初,公司开始引入新的创新和战略流程,同时清理其核心业务。然而,1996年启动的杰出绩效塑造计划也造成了公司结构的实质性改变。   指导1996年,由荷兰和英国的董事长以及他们的代表组成的一个特别委员会和一个包括职能、产品和地区经理的15人董事一直独揽着公司的决策大权,整个结构是矩阵式的,其中产品“协调人(经理)负有西欧和美国的利润责任,地区经理则负有其他地区的利润责任。责任经常是模糊不清的,根据一部分内部报告:”我们需要明确的目标和角色:董事会使自己过多地卷入了运营,从而对战略领导造成了损害。“   杰出绩效塑造计划废除了特别委员会和地区经理这一层级,代之以一个8人(后变为7人)的董事会,由董事长加上职能和大

阅读(670) 评论(0) 2007-04-16 23:54

杨澜访陈天桥:曾每天心惊肉跳的做首富

转型,当每天收入100万的时候   回忆2004年5月盛大在美国纳斯达克上市,创造了中国网络游戏的传奇,在这之后盛大开始了转型,用它的创始人董事长陈天桥的话来说,就是要集合所有的内容与服务来成就中国家庭的数字梦想,那么到了今天,盛大离这个网络迪斯尼的梦想还有多远呢?   杨澜(以下简称“杨”):时间很快,两年就这样过去了,能不能给我们谈谈,当时促使你产生这样一种转型的决心是因为一些什么样的人和事?   陈天桥(以下简称“陈”):我还是要重申一下,尽管我们内部管这叫“转型”,但实际上盛大是一直奔着自己的目标而去。盛大从创业的第一天起,就希望成为一个互联网的迪斯尼,成为一个互动娱乐媒体企业,而不仅仅是一个网络游戏企业。我们抓住了网络游戏,所以很多人把网络游戏和盛大网络画上等号,但实际上盛大还是奔着我们取经的方向而去。   杨:在这个发展过程中,盛大现在依然有超过60%的业

阅读(167) 评论(0) 2007-04-11 22:08

竞争情报

中国是竞争情报的故乡,被国际上誉为"情报之父"的孙子就是我国春秋时期著名的军事和战略家。"知己知彼,百战不殆"的不朽名句成为军事科学的金科玉律,被千古传颂。   现代的竞争情报(Competitive Intelligence)是市场竞争激化和社会信息化高度发展的产物,是军事学--军事情报、经济学--竞争理论、管理学--工商管理和情报学相互交融的结果。也可以说,竞争情报是Information/ Intelligence Science 和重要构成,是情报研究的重要发展。Competitive Intelligence的核心是 Intelligence,Intelligence既有中文情报的含义,即经过分析的信息,又有智能的含义,即智力和谋略。它的基本定义为:一个组织感知外部环境变化,并作出反应,使之更好地适应环境变化的能力。即获取环境信息并与之适应的能力,也就是情报能力和对策能力。因此,从广义上来讲,Competitive Intelligence包含着竞争信息和竞争谋略两大竞争。   因此,所谓竞争情报,就是关于竞争环境、竞争对手和竞争策略的信息和研究,它既是一种过程,又是一种产品。过程包括对竞争信息的收集和分析;产品,包括由此形成的情报或谋略。它是市场剧烈竞争和社会信息化高度发展的产物,既是企业发展的重要基础,也是情报研究工作的延伸和发展,已成为信息界和企业界关注的热点。竞争情报的内容包括情报收集和情报分析。一般由四个方面组成:1、理解竞争性质,包括行业竞争特性,竞争场所等;2、理解竞争者,包括识别竞争者收集竞争者情报,推断对手的竞争策略等;3、分析竞争形势,包括竞争态势和地位分析,优势、弱点、机会、威胁(SWOT)分析,未来竞争动向和趋势推测等;4、制定制胜的竞争战略。   竞争情报核心内容是对竞争对手信息的收集和分析,是情报与反情报技术。竞争情报

阅读(347) 评论(0) 2007-04-11 21:59

达能欲垄断中国饮料业 谁来拯救娃哈哈?

没人想到,与法国食品巨头达能集团10年貌似幸福的“婚姻”背后,娃哈哈“掌门人”宗庆后正面临着极大的苦恼。 “关于这件事,我不能说什么。”昨日,当自曝达能欲以低价强行收购娃哈哈后,宗庆后选择了低调。 达能收购娃哈哈的谈判已在进行之中,结局如何还不清楚。当年与达能合资时,合同中关于品牌条款的不慎之举,令一向强悍的宗庆后,现在不得不面对可能失去“娃哈哈”品牌的煎熬。 达能垄断中国饮料业 中国国际经济贸易仲裁委员会顾问李国光认为,达能公司实际上已经对中国的饮料业进行了垄断,严重违背了国家六部委《关于外国投资者并购境内企业的规定》中“并购方在中国营业额超过15亿元人民币,境内资产拥有30亿元以上,境内企业超过15家,必须报经国家商务部、国家工商总局审查的规定”。他分析可对达能进行反垄断调查,按照国际惯例,采取法律手段强行解除其垄断地位。 在过去的10年期间,达能在中国扩张的脚步一刻不停。这家来自法国的食品饮料界大佬,大量并购着中国著名饮料企业。娃哈哈、光明、乐百氏、梅林正广和、深圳益力、汇源乃至最近的蒙牛。 与娃哈哈在品牌使用上的纠纷,将是达能在中国第二次受到重大质疑。此前,达能控股93%的乐百氏,因去年亏损过亿,创始者失去自己的控制权与经营权,老员工大量被裁而受舆论强烈关注。批评者认为,失败的根本原因在于达能不懂得中国市场,从而让一个民族品牌逐渐被市场淘汰。 “娃哈哈”能保住吗? 事实上,达能此举是按照合同办事的商业行为,宗庆后虽然不满,但是他似乎很难逃过此劫。因为,合同中明确约定,“中方将来可以使用(娃哈哈)商标在其他产品的生产和销售上,而这些产品项目已提交给娃哈哈与其合营企业的董事会进行考虑……。”也就是说,这些公司只有两个选择,要么同意与达能合资,要

阅读(125) 评论(0) 2007-04-11 21:22

Assessment Scheme

Assessment Scheme for Management

阅读(416) 评论(0) 2007-04-02 10:36

Pareto Analysis

Pareto Analysis Choosing the Most Important Changes to Make Pareto analysis is a very simple technique that helps you to choose the most effective changes to make. It uses the Pareto principle - the idea that by doing 20% of work you can generate 80% of the advantage of doing the entire job*. Pareto analysis is a formal technique for finding the changes that will give the biggest benefits. It is useful where many possible courses of action are competing for your attention. How to Use the Tool: To start using the tool, write out a list of the changes you could make. If you have a long list, group it into related changes. Mind Tools E-Book All of the tools on the Mind Tools site, brought together into one easy-to-download, easy-to-print PDF. Find

阅读(202) 评论(0) 2007-03-28 22:27

分粥的学问——管理决策当务之急是什么

和尚天天喝粥,天天要分粥。 日子久了,和尚们有意见了:一是粥有稠与稀,二是粥有多与少,用了多种方法也没能解决人人平等的分配问题。最后决定,沙弥烧好粥后由比丘们轮值分粥,但你多我少的局面依

阅读(128) 评论(0) 2007-03-28 22:20

管理决策

1. 小中取大法。采用这种方法的管理者对未来持悲观的看法,认为未来会出现最差的自然状态,因此不论采取哪种方案,都只能获取该方案的最小收益。 2.大中取大法 采用这种方法的管理者对未来持乐观的看法,认为未来会出现最好的自然状态,因此不论采取哪种方案,都能获取该方案的最大收益。 3.最小最大后悔值法。管理者在选择了某方案后,如果将来发生的自然状态表明其他方案的收益更大,那么他(或她)会为自己的选择而后悔。最小最大后悔值法就是使后悔值最小的方法。 表8.3 各方案在各自然状态下的后悔值 首位:万元

阅读(158) 评论(0) 2007-03-28 22:13

Decision Making Techniques

The techniques in this chapter help you to make the best decisions possible with the information you have available. With these tools you will be able to map out the likely consequences of decisions, work out the importance of individual factors, and choose the best course of action to take. Tools we will discuss are: Selecting the most important changes to make - Pareto Analysis Evaluating the relative importance of different options - Paired Comparison Analysis Selecting between good options - Grid Analysis Choosing between options by projecting likely outcomes - Decision Trees Weighing the pros and cons of a decision - PMI Analyzing the pressures for and against change - Force Field Analysis Looking at a decision from all points of view - Six Thinking Hats Seeing wheth

阅读(143) 评论(0) 2007-03-28 22:08

李一男:再次牵手华为背后的真相

时至今日,在他赋闲在家的某一天,他接到人称“大内总管”、负责财务的港湾公司王副总裁的电话,说他可以去领他股金的尾款了,还是按0.05美元/股的价格兑现。他说,港湾现在虽然如此,但还善始善终,由此,他很欣慰。 可是,港湾被收购发生之后,再兑现可就没这么幸运了。无论回不回华为,凡是有股权的人,都是按0.01美元/股的原股价兑现的,一点增值也没有。也许对这些人来说,能把钱拿回来就已经不错了。 那么,李一男此番重回华为,是不是为了旧部着想,充分履行合约,让自己曾经的员工拿到这笔应得的钱,不让曾经的投资打了水漂?如此,李一男付出的是什么?得到的又是什么?有传言说,李一男回去,他会得到华为1200万的股权。而这些毕竟是传闻,无法得到证实。但是,这个曾经的港湾员工的遭遇却是真实的,也是在整个事件中能令观者欣慰的一件事。 目前,港湾公司还有不少人在留守,港湾副总裁彭松留守处理善后事宜。一方面,部分扩容的合同要执行,另一方面,还有2亿多元的尾款没有追回来。另外,为了服务好以往的客户,目前,港湾还有80多人的售后服务团队在继续工作。 李一男到底是回来了,带着“副总裁”和“首席电信科学家”的头衔重返华为,除此之外,还没有任何额外的官方信息对外发布。外界不免纷纷猜测李一男的意愿和任正非的意图,乐观者甚至认为李一男回来接班也未必不可能。 有传言,李一男也将被派驻美国。这与此人被派驻西亚或许有某种联系,但也只是猜测。 不过,最后可引用知情人士的一句话:“如果是去美国,那还不错。很多弟兄(指港湾回到华为的人)要前往亚非拉了。” 无论是李一男,还是其他回到华为的港湾人,他们的未来值得关注。因为在资本操控下发生的这起收购案,有太多值得思考的东西。美好的IT童话能否实现?我们期待着任正非的抉择。

阅读(111) 评论(0) 2007-03-21 23:05